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2013年7月，一款叫做尊馬油的產(chǎn)品開始進入消費者視野，上線當天即獲得了10000多個訂單。在此之前，淘寶上已有十來家店鋪在做尊馬油的海外代購，但都不成氣候。催熟這款產(chǎn)品的是一家叫做kenko海外的天貓旗艦店，kenko是日本最大的OTC藥品、保健品和化妝品的網(wǎng)絡零售商。其背后的推手張華淵，是kenko中國的業(yè)務負責人。

兩次失敗的“婚姻”

為拓展中國市場，張華淵至少準備了三年。

作為日本最大的醫(yī)藥保健品零售商，kenko在2010年就已經(jīng)醞釀了進軍全球的計劃，就在這一年入職kenko的中國人張華淵，順理成章地成為kenko打通中國市場的橋梁。

在談到kenko的中國化時，張華淵首先談起了日本文化，在這個封閉的島國，保守的“老二心態(tài)”和自下而上的職人文化仍然占據(jù)著主導地位。在張華淵看來，日本人不像中國人那么喜歡追大品牌，對風險的規(guī)避也存在于日本國民的文化基因中，他們更習慣于在一件事情被證明走得通之后跟風。這導致日本的商業(yè)生態(tài)跟中國存在很大區(qū)別：好的產(chǎn)品無需知名公司提供背書，眾多小作坊生產(chǎn)的二三線小品牌也有自己的生存空間，他們喜歡把產(chǎn)品體驗做到極致。

張華淵這樣看待進入中國市場所遇到的不同：跟中國相比，日本社會的電子商務非常成熟。品牌商無需以過度營銷的方式推薦自己的產(chǎn)品，即使是一些小眾產(chǎn)品也有自己的生存空間。例如，日本一些電視節(jié)目就致力于挖掘小眾特色產(chǎn)品進行推薦，這種推薦跟導購無關。“有時候電視剛放完，就有大量消費者開始上網(wǎng)搜索產(chǎn)品，啪啪啪，kenko的產(chǎn)品鏈接就在前三位跳出來了，根本無需做廣告。”張華淵告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》記者。

在商業(yè)環(huán)境迥異的情況下，以什么樣的業(yè)務形態(tài)進入中國，成為張華淵最糾結(jié)的問題。

最初，她嘗試跟紅孩子合作，在紅孩子的網(wǎng)站上開放kenko的產(chǎn)品頻道，客服工作也外包給平臺方，當用戶下單之后，kenko則通過EMS直郵的方式為中國消費者提供配送。

萬事俱備，然而，就在雙方完成系統(tǒng)對接的前夜，合作卻因紅孩子的上市計劃而全面擱淺。

kenko進軍中國的失敗并非特例，彼時，整個海淘市場環(huán)境仍然不夠成熟，物流和通關都存在重重困難，同一時期上線的淘寶淘日本站也因人氣低迷而在大半年后夭折。

有了第一次的失敗，張華淵嘗試改變方向，轉(zhuǎn)而尋求與實體店的合作，那就是kenko與老百姓大藥房合資成立的獨立B2C愛芭樂。他們企圖以線上引流、線下配送的方式充分利用雙方資源。然而，乍看完美的模式，一落地卻出現(xiàn)了困難：由于相關政策限制，在kenko日本網(wǎng)站上的20萬個SKU無法進入中國，用戶只能買到已進入各個線下渠道的品牌。這導致kenko失去了最大的產(chǎn)品優(yōu)勢。而作為一家獨立B2C，自建網(wǎng)站需要投入高昂的資金進行引流。

很快，雙方都發(fā)現(xiàn)投資難以為繼。無奈之下，只好和平分手。

依托成熟平臺實現(xiàn)引流

兩次慘痛的經(jīng)歷幫助張華淵逐漸理清了思路：kenko進入中國最大的優(yōu)勢仍然在豐富而獨特的產(chǎn)品端，需要依托一個成熟的平臺去引流。

這一次，她選擇了與正開始招商的天貓國際合作。模式很簡單：kenko在天貓上開設旗艦店，負責整個店鋪的運營，用國際支付寶實現(xiàn)海外支付，再通過EMS進行海外直郵。

在日本，流通業(yè)的成熟體現(xiàn)在終端的成熟上，制造商和零售商分工明確，很少有制造商自己去做直營終端，這一方面為日本大量小作坊的生存提供了土壤，另一方面也為kenko這樣的零售商培養(yǎng)了大量長期磨合的合作伙伴，為kenko中國在后端上發(fā)力提供了成熟的準備條件。

例如，在日本零售業(yè)中已然普及的JIT模式，就為kenko的備貨和庫存提升了效率。“我們的整個進貨系統(tǒng)是和供應商打通的，你今天給我一個指令，如果kenko倉庫沒有產(chǎn)品，發(fā)貨單就會自動發(fā)送到供應商那里，最多相隔一天，他就會把貨送到kenko的倉庫。”這就意味著，只要不是超大型的活動，kenko供應商的庫存一般都能滿足需要。

在日本，JIT模式是一種極為普及的模式，依靠JIT，高達幾千個SKU的空調(diào)行業(yè)得以做到零部件一天進貨4次。但跟一般人對系統(tǒng)的強調(diào)不同，張華淵認為JIT模式中人的因素同樣重要：在kenko與供應商的整合過程中，更重要的是人的對接。這意味著零售商與供應商之間的培訓和長期磨合。

例如，kenko不會突發(fā)性地告訴供應商需要備多少貨，而是通過業(yè)務流程去告訴對應的負責人，“如果是廠商需要調(diào)整生產(chǎn)線，批發(fā)商則需要向廠商調(diào)整進貨量，這些都需要專業(yè)的供應商團隊去協(xié)調(diào)。”她補充道，“我們大部分貨品都在供應商的倉庫，這也是kenko在日本能夠賺錢的重要原因。”

去年首次參與天貓雙11的kenko中國，就遇到了備貨方面的問題：究竟該備多大數(shù)量的貨呢?憑著以往促銷活動的經(jīng)驗，張華淵將一般的貨品庫存定位為一兩百個，誰知突然涌入的流量很快超出了他們的預期，有十多款商品的銷售數(shù)量超過了預期庫存的兩三倍。是JIT模式幫助張華淵平穩(wěn)渡過了危機。

落地中國的艱難磨合

kenko擁有20萬個SKU，這其中哪些更適合進入中國市場?在選品上，張華淵可謂費了一番心思：除了在中國已被消費者接受的品牌外，她更希望向中國消費者推薦那些新興的日本小眾品牌。這些品牌的特點首先是平價，能讓中國的普通消費者也買得起;其次是已在日本擁有較好的口碑和市場接受度。

目前，kenko中國店鋪的定價體系基本與日本本土保持一致，只在原價基礎上加收關稅。而通過核算，海外直郵每單的平均物流成本高達150元。但為了讓價格更具有競爭力，張華淵將基礎的物流價格設置為40元。“這是進入中國市場必須付出的市場宣傳費用。如果我們的定價也用乘以2或乘以3的方式來賣，那我們比國內(nèi)專柜的產(chǎn)品又有什么競爭力呢?”面對為什么定價這么低的疑問，她這樣反問。

但中國復雜的海關政策首先讓這一模式遭遇挑戰(zhàn)：由于進口化妝品的關稅高達50%，當EMS過關抽查的時候，海關用以計算稅收的基礎定價遠遠高于kenko本身的產(chǎn)品定價，導致最后需要征收的稅額甚至比訂單的價格還高。

為了解決這一問題，目前，天貓國際會向海關提供從后臺導出的kenko店鋪交易記錄，而海關則通過交易記錄實行扣稅。

除了定價，kenko的中國化嘗試還包括力圖將環(huán)保理念帶入中國，并在旗艦店頁面上專門開辟了日化品的替換裝專區(qū)。

和其他類型的產(chǎn)品不同，日化用品具有分量重、需要反復購買等特點。“消費者在試用一個新品前，往往不知道這東西到底好不好用，所以就會去商店買一個回來試試看，如果用得好以后就直接去網(wǎng)上買替換裝了，然后就可以搜索到我們的產(chǎn)品。”kenko替換裝專區(qū)里的產(chǎn)品，多數(shù)是國內(nèi)消費者耳熟能詳?shù)钠放啤?/p>

和大多數(shù)人強調(diào)系統(tǒng)的通暢不同，盡管上線已達半年， kenko和天貓國際并沒有實現(xiàn)系統(tǒng)上的對接，這就意味著，kenko需要從天貓手工提取訂單數(shù)據(jù)，再將數(shù)據(jù)通過格式轉(zhuǎn)換后導入kenko后臺，進行后續(xù)的發(fā)貨、配送服務。當被問及這樣做的原因時，張華淵告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》記者：上線之前，天貓不了解kenko的后臺系統(tǒng)，kenko也不了解天貓的系統(tǒng)，在這樣的情況下，他們不知道哪些功能應該對接，哪些不應該對接。“因此，當業(yè)務還沒有理順的時候，系統(tǒng)不應該走在業(yè)務前面。”她下結(jié)論，在kenko海外旗艦店月營業(yè)額沒有超過200萬人民幣以前，系統(tǒng)的打通與否并不影響業(yè)務的發(fā)展。

“目前，我們還在測試市場的階段，仍然在摸索收益平衡點和財務改善空間。”張華淵說，她期待著，中國整體跨境物流、支付環(huán)境的改善，能為kenko中國帶來更大發(fā)展空間。

（轉(zhuǎn)載自天下網(wǎng)商 陸嘉寧）